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La gerencia general y el Directorio: las claves para una relación exitosa

Respecto a mi artículo anterior, muchos me han pedido si podía comentar algunas experiencias con respecto a la interacción de la gerencia general con el Directorio. No lo mencioné a fondo pensando desarrollar con un poco más de detalle esta relación, al tratarse quizás de una de las más importantes que tiene tanto el Gerente General, como los directores. Recordemos que una de las principales y más importantes prerrogativas del directorio es la elección del perfil que ocupará el cargo de Gerente General, así como su remoción o cambio según la etapa en la que se encuentre la empresa.

He conocido muchos gerentes generales con distintos antecedentes profesionales y estilos, así como en distintas etapas de su vida profesional, algunos que ya lo habían logrado todo, otros que empezaban en la posición, algunos que ya la ejercían hacía algún tiempo y estaban en proceso de consolidarse.

¿He visto algún patrón común o regla a seguir que les augure éxitos en la interacción con el directorio? No creo que haya visto dos iguales y vaya que sería difícil equipararlos, pues va a depender mucho del estilo y formas del gerente general, así como de su adecuación e interacción con el directorio, además de que cada uno tiene o va formando un estilo propio.

Y es que a este profesional le toca quizás la más difícil tarea al tener que tratar con todos los directores en sesión tanto en conjunto -como el órgano colegiado que es- como individuamente. Probablemente algunos directores serán complacientes y benévolos y otros no tanto, algunos serán incisivos y cuestionadores, otros serán más permisivos, algunos serán especialistas y otros generalistas.

Habrá directivos que se mostrarán indiferentes al bienestar y la cultura demostrando interés únicamente en resultados numéricos, otros por el contrario demostrarán estar más enfocados en conocimiento, permanencia y legado de la empresa y de su gente, unos seguramente le prestarán su apoyo incondicional mientras que otros verán en él a un competidor, mostrándose reacios a aportarle las herramientas necesarias.

Considero que además de tener mucha paciencia y flexibilidad, frente a cada una de estas características o actitudes, el gerente general deberá estar atento y tener la suficiente habilidad -y una muy bien templada inteligencia emocional- para demostrar estar a la altura del desafío, tratar con estas personalidades y entender que lo que debe primar no es su interés personal -ni tampoco el del director- sino el de la continuidad del negocio, de la empresa y del accionista. Es decir, debe entender que interactuará con una entidad única a la que le deberá ir sumando las personalidades de cada uno de sus integrantes.

En mi artículo anterior mencionaba algunas características o puntos de valor que cada gerente de la “C-suite” debía aportar y desarrollar. En el caso de los gerentes generales, pude comprobar que le fue mejor a quienes fueron más allá de dichos puntos de valor. En este punto debo recordar que por diseño y formulación, el gerente general no es un director y, por tanto, no puede actuar con voz y voto. Tampoco es dueño de la agenda ni debe manejar la sesión del directorio. Cuando presenta, y debe ser usual que lo haga, lo hace a pedido específico del Presidente del Directorio, quien es además el responsable de guiarlo en dicha interacción.

Hace poco conversaba con un director y le preguntaba sobre estas habilidades o características de los gerentes que veía en las sesiones en las que participaba, y me hizo un comentario sobre uno de ellos en particular -contratado como gerente general y nombrado hacía algunos meses ya- que me dejó pensando: “Sólo lo conozco de las sesiones y sus presentaciones, aún no me he reunido con él”. Ambos coincidíamos en que el gerente general debe conocer y reunirse de manera individual con sus directores informalmente -almuerzo, desayuno, café, lonche- para conocerse y darse a conocer, además de establecer el vínculo de comunicación adecuado, pues llamaba la atención que no hubiese intentado conocer a sus directores.

Uso este ejemplo particular pues quizás la situación más compleja que vayan a enfrentar pueda ser la de forjar y mantener esos vínculos, generándose la confianza necesaria para poder demostrar la capacidad de liderazgo requerida para gerenciar a la empresa junto con la vulnerabilidad debida -nadie puede ni tiene la obligación de saber todo- y la humildad necesaria para pedir ayuda.

¿Y qué es lo mejor que he visto? ¿Qué actitudes o acciones son claves para el éxito que podría recomendar?

Además, en línea con lo expuesto en mi artículo anterior, propongo algunas de las mejores prácticas que, en base a mi experiencia, pude observar en la relación entre directores y gerentes generales:

  • Abrir canales de comunicación y cultivar relaciones en base a la confianza, con directores, gerentes y stakeholders.
  • Mantener reuniones periódicas informales, ayudando no sólo a la fluidez de la comunicación e intercambio de información, sino al conocimiento de la persona y el personaje.
  • Actuar con coherencia y congruencia, “walk the talk”.
  • Cultivar la cercanía manteniendo la formalidad, creo que no hay peor bajonazo que un director le diga a un gerente: “Mira, hijito, a mí no me tutees”.
  • Demostrar la confianza y delegar proactivamente en su equipo. Quizás los casos más exitosos que he visto se dieron cuando el gerente general presentó ante el directorio conjuntamente con su equipo, evidenciando así la compenetración -y por ende la suma de valor- entrambos.

Finalmente, es claro que desde un liderazgo con ética y honestidad se pueden construir relaciones e interacciones exitosas, que promoverán avances y crecimiento -personal y profesional-. ¿Y si se hace todo esto y no se logra el objetivo? En este caso, lo ideal sería buscar al director/mentor y tenerlo como aliado, crear un mayor vínculo con el Presidente y que haga de mediador, entender la “política” dentro de los directores -juego a veces complicado pero necesario- o incluso buscar la participación de un mediador en las sesiones.

El enfoque opuesto sería que esa interacción quiera ser una constante lucha de egos o poderes, que a todas luces podría acabar muy mal. Sobre este escenario escribiré en mi siguiente artículo.

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